Muchas son las tendencias con las que se nos bombardea en los últimos tiempos, hiperservicio, personalización de la oferta, experiencia de cliente, inteligencia artificial, big data, RRSS, diferenciación, especialización, segmentación, omnicanalidad, omnicliente, etc… todos ellos muy útiles y con resultados comprobables. Pero, ¿Qué esconde esta nube de conceptos?

En los últimos tiempos hemos experimentado en nuestro sector cambios en todos los ámbitos. El mercado ha invertido el peso anterior a 2008 entre obra nueva y reforma, hecho que cambia de tener un decisor profesional que decide por una cantidad grande de edificios con criterios profesionales, a un decisor particular que decide por obras pequeñas con criterios diferentes cada uno de ellos. La moda y la tecnología han cambiado completamente las técnicas constructivas y la durabilidad de los modelos en los catálogos, haciéndolos mucho más dinámicos y necesitando de un trabajo de compras mucho más afinado para sostener la rotación adecuada. Hemos visto la irrupción de competencia por todos los frentes, tanto la entrada en el mercado profesional de las grandes superficies de bricolaje, como la expansión rápida de cadenas organizadas de distribución a profesionales, obligado a optimizar y aumentar la eficacia de las operaciones. El cliente se ha desestructurado, se ha atomizado y carece de ciertos recursos clave que el anterior mapa de clientes más organizado permitía que obtuvieran por su cuenta, y además ha empezado un proceso de digitalización.

Y como resultado de todos estos cambios el impacto en las fuerzas de venta como avanzadilla y pilar básico de nuestros negocios es enorme. Es importante que sepamos que es una tendencia general y transversal a todos los mercados maduros del primer mundo desplazar esfuerzos cada vez más en la parte de abajo del funnel, convertir y sobretodo fidelizar, al contrario de lo que se hacía anteriormente a 2008 cuando los esfuerzos estaban centrados en atraer y cuidar. Las actividades de la fuerza de ventas cada vez se redirigen más a cerrar acuerdos, proveer servicio post-venta, actuar de promotor de la marca para ganar espacio y cultivar las relaciones de largo plazo. Los pedidos, cada vez más, vienen por otros canales que la clásica toma de pedido, pero lejos de suponer que las redes de ventas van perdiendo su valor, es en realidad una transformación hacia unas tareas de mayor valor añadido, donde las tareas de educación, negociación, consultoría, configuración de soluciones, proveedor de servicios y gestor de relaciones toman una preponderancia mayor.

En cierta ocasión, Reed Hastings, CEO de Netflix en una entrevista que le hicieron, cuando le preguntaron por qué no añadía a Netflix retransmisiones deportivas y seguía una estrategia de crecimiento comiéndose todo lo que tenía alrededor como hacía Amazon contestó: “… la estrategia de Amazon es muy amplia, pensada para responder a todas las necesidades de los usuarios, nunca podremos ser tan buenos como ellos en lo que están tratando de hacer. Lo que sí podemos hacer, es llegar a ser la marca de conexión emocional. Es decir: si ellos tratan de ser Walmart, nosotros buscamos ser Starbucks. En resumen, súper-especialistas en algo que apasiona mucho a la gente.” Y me gustaría que nos quedáramos con dos conceptos claves de su respuesta, conexión emocional y súper-especialistas.

Y para que estos dos conceptos puedan explotarse de forma óptima, la formación de las fuerzas de ventas debe tomar un papel principal en la estrategia de cualquier distribuidor que quiera encarar el futuro con ambición, porque por un lado nadie nace aprendido, y por otro después de las dificultades y retos superados en la última década nadie ha dispuesto ni del tiempo ni de los medios necesarios para mantener a su fuerza de ventas formada en las novedades iban inundando el mercado. No nos engañemos, los conceptos que mencionaba en el primer párrafo, ninguno es nuevo ni ha surgido como una nueva gran teoría en el último año, son evoluciones que se han dado en el sector del comercio durante décadas por el trabajo de innovación de muchas empresas entre las que, lo más seguro, no se encuentre la nuestra.

Una formación que debe tener un eje centrado en el plano técnico, donde el comercial debe ganar mucha profundidad en sus conocimientos para asistir a un cliente mucho más atomizado y que ha perdido la comba de un mercado donde la innovación irrumpe por los cuatro costados. Y otro eje centrado en el plano comercial donde el vendedor se ponga al día en teorías y técnicas de comercialización, modelos de negocio, y demás conceptos clave que le ayuden a entender y analizar su actividad diaria, para luego poder cambiar los puntos que le hagan evolucionar y con la práctica asimilarlos como su forma de hacer natural.

El reto es de tal magnitud que la mera transmisión de conocimientos es el primer paso, pero ni por asomo nos podemos quedar en este punto, y hay que seguir, de forma continuada trabajar estos conocimientos y habilidades, puesto que el objetivo no es aprobar ningún examen, sino que es desarrollar nuevas competencias tanto personales como técnicas que permitan a nuestra fuerza de ventas ofrecer un auténtico valor diferencial en el asesoramiento y relación con el cliente, de forma que se consiga esa súper-especialización que lleve a la conexión emocional a la que aludía Reed Hastings.